ERP
La mise en place de nouveaux ERP (Enterprise Ressource Planning ou Progiciel de Gestion Intégré) dans les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, peut concerner des domaines variés et stratégiques comme les ressources humaines, la gestion comptable et financière, les approvisionnements et la logistique. Quelque soit le domaine, le déploiement d’un nouvel ERP constitue un projet de transformation digitale complexe et délicat, sujet à de nombreux dérapages. Voici donc quelques explications et préconisations pour mieux s’y retrouver
A titre préliminaire, il convient d’avoir conscience du fait que le déploiement d’un nouvel ERP, c’est-à-dire d’une solution standardisée, implique des bouleversements organisationnels obligeant l’organisation à s’adapter au nouvel outil, à la différence d’une solution maison. Ainsi plus l’organisation renoncera à personnaliser la solution, et acceptera de limiter les développements spécifiques, plus le projet sera aisé et les coûts maîtrisés.
Par ailleurs, plus les utilisateurs seront formés au nouvel outil, plus l’intégration sera fluide. Les évolutions souhaitées par la suite par les utilisateurs devront également être mûrement réfléchies au regard des conséquences potentielles sur l’ERP mis en place.
Il est également très important de bien réaliser que l’implémentation d’un ERP est un projet extrêmement transversal. Cela implique une bonne communication entre les diverses directions de l’entreprise concernées, telles que les Directions informatique/Digitale, Achats, Financière, Juridique, Opérations.
Un consensus devra obligatoirement s’opérer entre les desideratas de chacun (besoins fonctionnels, souhaits ergonomiques, budget…). L’harmonisation des processus métiers sera généralement effectuée. En cas de déploiement futur de la solution auprès de plusieurs entités, un « Core model » sera effectué par les collaborateurs métiers destiné à regrouper tous éléments communs et pouvant être partagés entre les diverses entités de l’organisation (processus, règles de gestion, modèle de données, référentiels…). Une collaboration active entre les départements est donc requise, laquelle sera favorisée par un directeur de projet interne ou externe expérimenté qui structurera le projet et s’assurera du suivi des étapes, des délais et d’une bonne communication entre tous les acteurs, en bon chef d’orchestre.
Au niveau juridique, ce type de projet est complexe car il implique la conclusion quasi simultanée de plusieurs contrats assez techniques (au niveau de leurs annexes particulièrement) avec plusieurs prestataires. Les contrats qui devront généralement être conclus par le client, seront d’une part des contrats informatiques avec des entreprises de services numériques - tels que des contrats SaaS (Software as a Service), de licence, d’intégration (avec plus ou moins de développements spécifiques), de commande (de serveurs…), de maintenance et/ou de tierce maintenance applicative TMA), de déploiement, d’hébergement, de formation/transfert de compétences - et d’autre part, des contrats avec des sociétés de conseils pour des prestations d’assistance à maîtrise d’ouvrage et/ou des prestations de conduite du changement et de formation ainsi que d’assistance juridique.
Afin de sélectionner les meilleurs partenaires possibles du projet, le client lancera généralement un appel d’offres. Il soumettra un accord de confidentialité ou de non divulgation aux soumissionnaires puis leur communiquera un cahier des charges. Dans le cadre de ce document, le client formalisera ses attentes à l’égard de l’ERP et/ou des services associés recherchés et démontrera sa capacité à exprimer clairement ses besoins mais aussi potentiellement ses zones d’incertitudes quant au projet. Dans le cadre de leur proposition technico-commerciale, les soumissionnaires démontreront leur capacité à adresser les divers sujets, seuls ou dans un groupement de prestataires dont le statut sera à déterminer (sous-traitance, cotraitance…).
Le client veillera dans le cadre de la rédaction de son ou ses cahiers des charges notamment à :
1. Libeller un règlement de consultation précisant notamment la liberté de poursuite ou de rupture des discussions et négociations, la question de la prise en charge des frais de l’appel d’offres par chacune des parties, la force des engagements en matière contractuelle. Une fois les règles du jeu posées, les parties auront toute latitude pour échanger constructivement ;
2. Employer dans le document un vocabulaire précis et homogène, quel que soit le nombre de personnes participant à la rédaction du cahier des charges. Ces termes, une fois discutés avec les prestataires, seront repris à l’identique dans les futurs contrats.
La première étape du projet implique, en conséquence, de s’assurer d’un même niveau de compréhension des termes techniques structurants entre les interlocuteurs internes du client puis avec les soumissionnaires. Les mots « plateforme », « progiciel », « solution », par exemple, attachés à l’ERP sont souvent employés par les uns ou les autres avec des sens différents, créant ainsi des ambiguïtés pouvant à terme s’avérer préjudiciables dans le cadre des négociations. Le terme de « réversibilité » est également souvent mal appréhendé et donne lieu à des malentendus sur les conditions pratiques et financières y afférentes.
3. Intégrer au cahier des charges des prérequis contractuels concernant un certain nombre de thèmes. Certains clients préfèrent attendre d’avoir « dégrossi » les diverses offres techniques et commerciales pour demander leurs conditions juridiques aux soumissionnaires. Le rapport de force sera pourtant d’autant plus favorable au client qu’il exprimera ses souhaits très en amont. Ces prérequis contractuels pourront porter en particulier sur les garanties (de conformité, de sécurité, de réversibilité….) et sur les engagements de service attendus du prestataire, les conditions de la responsabilité, la propriété intellectuelle, les causes de résiliation, la réglementation applicable et la gestion des différends (clause de médiation…). Les réponses aux attentes cibles du client feront ainsi partie des éléments de choix entre les divers soumissionnaires, avec des éléments de pondération à déterminer par le client.
Les prestataires, de leur côté, veilleront dans le cadre de leur réponse, notamment à : 1. Porter une attention particulière afin de répondre de manière la plus stratégique possible aux questionnaires de prérequis, toutes réponses purement négatives étant pénalisantes dans le cadre de la sélection du client ; 2. S’assurer de leur capacité réelle de l’ERP et/ou de leurs équipes à remplir les besoins du client, tant en terme de périmètre des fonctionnalités de l’ERP et des éventuels développements spécifiques et paramétrages à réaliser que de compétences et de volumétrie de leurs équipes ; 3. Présenter un corpus contractuel de qualité, leurs documents types (contrats, PAQ v.0, Plan Assurance Sécurité…) participant de leur image, étant entendu que les soumissionnaires seront d’autant plus à l’aise pour défendre des conditions juridiques strictes (notamment en ce qui concerne les garanties offertes et les contours de leur responsabilité) que leur offre sera techniquement et commercialement compétitive ; 4. Proposer une gouvernance efficace. Les modalités de recette et de reporting devront être rédigées avec rigueur. Les comités devront être adaptés tant en terme de périodicité, que de composition.
Tout l’art des parties consistera ensuite à mener des discussions « gagnant-gagnant » jusqu’à l’obtention de conditions acceptables pour chacun et de nature à assurer la pérennité et le succès du projet, dans le respect du budget et des délais négociés.
Un beau challenge en perspective !
A noter que se développe de plus en plus, la participation, dès le début même du projet, d’un tiers neutre et indépendant choisi par les deux parties, d’un commun accord -dit « conciliateur ou médiateur de projet » - et en charge de favoriser un bon niveau de communication entre les acteurs et de désamorcer autant que possible les sources de conflits et de dérapage.
Une piste nouvelle à explorer.
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